集团如何建设战略性培训体系（集团内部管理学院）

文章来源：http://www.huashangguanli.cn 发布时间：2022-12-15 浏览次数：46

集团内部管理学院，作为集团里面进行培训管理体系打造的时候关键环节，它的作用日益明显，可以说是集团培训体系皇冠上的明珠。

一、集团内部管理学院是外部无法替代的自我服务式培训中心

一般来讲，集团建立内部管理学院的根本用意是，中高级人才不可能依赖社会或大学的供给，必须自己培养出来。集团必须像生产罐头一样，大批量地生产个性化的人才，以满足发展所需，这是集团人力资源管理的根本，不在于外部获取，取决于内部供给。

集团在发展过程中，在行业中还处于中下游时，大部分企业是同质化的。但当集团走到行业的领先行列后，每个企业都有自己独特的商业逻辑、发展主张，都有一套非常个性化的东西。就像有些企业招来北大的学生却用不好，不是北大不好，也不是这个企业不好，而是因为北大精英教育理念也许并不吻合企业人力资源要扮演螺丝钉的价值观，二者之间发生了冲突，

所以，行业里面的领先者，行业里面有特色的企业，会发现社会上的公共价值观有时反而不利于企业更好地用人。换言之，企业用人，首先要有一个价值观输入和更新的过程，还要有一个重塑人才能力与价值观的过程，按照彼德・施瓦茨的说法，就是用集体梦想拉动个人梦想，让个人梦想抬得更高，融入到集体梦想里来，用集体愿景、集体梦想抬升每个个体的追求，只有这样才能大批量地生产干部。

这就给企业提出一个要求，不管企业是真金白银的地建设企业大学或管理学院，还是虚拟地做一个类似机构，很多讲师是外部聘请来的，很多培训课程是外部供应商提供给企业的，企业的角色只是组织。不管哪一种方式，企业走到一定的高度后，中高级人才都需要自己培养。

而企业自己培养中高级人才时，要明白这类培训的重点不是公共知识，甚至很多企业内部管理学院里的知识有可能只适用于本企业，移植到别的企业适用性可能就不强了。这样的培训体系可能更好，它是为企业自身服务的，有强烈的个性化特征，它所宣传的理念、所强调的技能和重点一定与企业自身的业务密切相关。

自我服务是内部管理学院的最基本特征。内部管理学院的培训课程，从较低级的基础课程，到高级的专业化课程，越往高走自我主张性越强，越充斥着该企业高管层在纵横商海过程中所获得的独特、个性化的认识，它是一个非常强大的自我知识体系，事实上等于把高管层们多年获得的管理经验与重要认识传递给接受培训的人。

二、内部管理学院的多重服务角色

(一) 文化同化器与管理实践传播者的角色

集团内部管理学院，一定是一个强大的文化同化器。内部管理学院至少要保证，经过其一番课程熏陶后，获得培训的人对企业文化会形成较高的认同。

集团内部管理学院，还必须是内部管理实践的传播者，把一些子公司较好的管理实践通过内部管理学院在集团内部进行传播，让更多的人能够学习。内部管理学院还要有意识地进行变革前思想的铺垫，把一些企业所认同的管理实践，通过内部管理学院进行传播。内部管理学院里面核心的干部都是企业的中坚力量，当他们接受了某种观点，接受了某一标杆性的做法后，下一步企业进行改革时力量就更强。

(二) 企业“黄埔军校”的角色

好的内部管理学院，还要承担起企业里黄埔军校的角色，把好的人手识别出来，送到内部管理学院来，给他足够的知识，再把他送回到一线。然后培训人员继续对他进行跟踪和评价，给他制定一个针对性的课程计划，让他不断回炉，不断在培训、实践的两端来回跳跃，从而促使该人的职业发展和成长加速。

一句话，既然是集团的内部管理学院，就必须服务于集团内部人力资源的迅速产生、挖掘、发展、批量化的制造等特殊目的，一定要把内部管理学院的价值充分释放出来。

(三) 改革发动机的角色

集团内部管理学院，还会扮演改革发动机的角色。有的企业把很多并购进来企业的高管层叫来，在内部管理学院里几天几夜地分析自己的利弊得失，对当初在经营上的不努力进行忏悔，由集团高级管理者给这些被并购企业的高管层讲述怎样运作才能成功，把一些成功经验与对失败的反思融合在一起，进行到最后几天的时候，大家抱头痛哭，下定决心要把公司搞好。培训一结束，这些人员重新回到前线，立即能让这些新并购的子公司有非常大的起色。这就是变革发动机，这个角色在业内也非常普遍。

集团内部管理学院不仅实施子公司高管培训计划，而且培训学院还应通过子公司高管培训课程的实施，进一步了解和协助子公司对培训计划做灵活的调整更新，使子公司培训体系能够做得更加完善。

(四) 继任计划的重要执行中心

内部管理学院也是同化和培育继任计划的重要执行中心，包括并购企业后，将并购企业里挖掘出来的后备干部拿进来，让他们来实现文化认同的重要场所。内部管理学院有时还在企业改革过程中，把一些暂时思想转不过弯的干部派去学习，让他腾出位置，然后让其他人上这个位置上带动发展的公司政治的利器。

内部学院如何打造，不仅是集团实现其战略，尤其是人力资源战略的关键，也是集团发展到一定程度后，社会上招聘的人才不能支撑其成长时，不得不做的一件工作——即自己给自己制造人才，自己把经营过程中独特的认识与感悟，通过自己的体系灌输给员工，这是集团在这个阶段不得不做的事情。