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集团如何建设战略性培训体系(集团培训管理)

文章来源:http://www.huashangguanli.cn 发布时间:2022-12-15 浏览次数:35

集团如何建设战略性培训体系(集团培训管理)

一、集团培训体系的三级管理

(一) 集团层级

在集团培训体系构筑中,就集团总部而言,一直着力服务于各子集团,集团总部协助各个子集团培养产业型人才群,以及进一步帮助子集团下面的孙公司建立内部的职能型人才群,根据集团战略以及集团能力建设需要,集团总部指导、协助子集团与孙公司培训体系与推动培训计划的实施。

(二) 子集团层级

子集团一方面要完成集团总部交办的任务,要有效的促进子集团内部的学习,要通过培训,促进员工的发展,不能老是通过交学费来发展,很多是要通过学习来发展,甚至要在工作中有所领悟,总结经验,应用到实际工作中。

就子集团而言,一个非常大的战略任务是专业化建设,要做到业内,至少区域里面专业上的领先。所有的企业经营都有极化、锐化的特征,必须做到行业前几位,才可能获得较高的回报,否则高回报无从谈起。企业在这时候就要解决如何进行专业化建设,以及如何通过培训促进专业化建设的问题。因为挖一流的人才,挖优秀企业的人,固然相对比较便捷,但是挖来人才后,能不能尽快入模,能不能留得住。即使企业特色到在某个企业里展现出了高技能、高表现、高业绩的人才,也不一定能请他来自己公司。所以,企业更要进行专业化建设,挖人只是权宜之计,系统解决要靠能提高企业自身专业能力的培训体系,这是子集团必须明白的。

(三) 孙公司层级

孙公司必须要把握,一方面积极参加子集团或集团总部开设的很多公共课程,提高员工的基本素质;另一方面,要根据孙公司的生产经营特征,自己培养一些重要的中层干部,提升员工应知应会和专业技能培训能力,提高员工的工作效率。

二、加强对真实培训需求的管理

这里需要特别强调真实培训需求的管理。每年集团在做培训计划时,会发很多问卷,要求子公司、孙公司把培训需求报上来,然后合并同类项,哪些公共课程可以放到集团层面上来进行,哪些由子集团各自进行,哪些是划拨经费由孙公司自己来组织。

但集团往往忽略了,收集上来的培训需求的过程未必是真实需求。如果不结合集团战略来进行分析,不结合一年以来集团运营的成败得失来分析,不结合每个部门和下属企业在经营过程中遇到的实际问题来分析,尤其是针对下属公司的核心人员在成长与发展过程中碰到的瓶颈来分析,单纯地发调查表下去,往往调查表本身就会误导决策者;往往发现用调查表进行调查,总是得到一个平庸的结果。很多集团都豁得出来,对培训课程进行真金白银的投入,但在培训需求管理方面,却会常常掉以轻心。

为什么这么重要的环节上,大家却失之交臂了呢?因为我们做培训课题的时候,从一开始产生了误导,产生了思维定式,而没有根据企业碰到的实际问题来进行培训需求的设计。其实,有很多培训需求用不着下属公司告诉我们,我们就知道,下属公司的周转率出现问题,或新品开发遇到问题,或客户管理遇到问题,那么肯定需要这方面的培训,而不是其他的。

三、注重培训的针对性,侧重内部培训

建立一个有效的、针对问题的培训大纲体系非常重要。所谓培训大纲体系,不仅企业要知道今年要进行哪些管理方面的培训;还要具体到管理实践过程中有哪些问题点、疑难点。这些疑难点和问题点就是培训大纲的关键,企业一定要去调查,去走访一线,把这些大纲总结出来。

就企业而言,并不需要听某个讲师自己发明的一套体系,要听到的是某个讲师从他的专业纬度上对企业关注的问题所进行的研究。所以,企业从外部采购培训课程时,应该把企业的培训大纲给他,这个培训大纲不是一个框架,而是企业通过这次培训需要解决的问题点、疑难点,要求讲师根据问题点和疑难点来备课,企业通过预听觉得适合自己后,再来企业进行讲授。企业在组织内部讲师开发培训课题的时候,亦应如此。

内部讲师不要一站在讲台上,就滔滔不绝讲自己是怎么做的,讲得再趣味生动,如果不能帮助其他有疑难的人解决具体问题,效果也是要打折扣的;在开发课题时,能不能针对这些问题来开发培训课件与培训形式,很关键。这都是集团总部根据培训需求管理,建立的培训大纲中需要明确的。培训大纲就是满足于企业培训的实际问题,针对于目前出现的管理问题,环环相扣的。

四、建立培训效果的评价体系。

培训效果的评价,必须与绩效挂钩。但如何与绩效挂钩,却是个难题。通常我们很难把培训效果与绩效挂钩,一方面,较难找准对应的绩效考核要点;另一方面,较难判断培训到底有没有产生效果。因为绩效出现的具体问题有很多原因,既不能简单地归咎于培训,也不能简单地归功于培训,要怎样才能把培训的效果分辨出来,怎样通过一些焦点事件、焦点人物访谈,发现培训对他们的影响与帮助有多大,从而建立一个新的、区别于以往的培训评价体系,已经是企业的培训管理人员的一个重大的挑战。

不是现场给培训讲师打分,这个通常的习惯性工作过于形式化。很多企业的培训人员已经变得形式主义,只要场面搞得热闹,只要讲师打分较高,老总就感觉到,这场培训比较生动,可以打高分了。这种倾向必须摒弃和纠正。

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