如何提升团队管理能力（团队管理者的4项基本能力）

文章来源：http://www.huashangguanli.cn 发布时间：2022-11-30 浏览次数：66

企业的管理人员往往来自于两个方面，一是从业务骨干、业务能手或技术人才中提拔；二是“空降兵”。无论哪种方式选拔人才，我们往往最能直接的是从他们从前的表现上去考量。而管理人员到岗后，同事关系、新的团队文化的融合等问题常常困扰着新任管理者充分发挥职能作用。

企业中层管理者到位后，要充分认知到他在企业的运作起到了承上启下桥梁纽带的关键作用，因而管理者除了要具备良好的心态外，掌握科学的管理理论和提升必备的素质能力不容忽视。如何提升团队管理能力？团队管理者的4项基本能力帮助新任管理者完成角色转换的难题，有助于我们更有效地发挥作用，更准确更快捷地执行决策层的理念和战略规划，从而实现企业的目标和个人的价值。

1. 人性理解力和人际连接力

管理不但要管事情，还要管人。支撑“员工激发者”这个角色的两个能力分别是人性理解力和人际连接力。

我们先来说说人性理解力。企业所有的价值活动都是由人创造的，如何发挥人的主观能动性？如何抵制人的贪婪、懒惰、依赖和自私？如何让所有人抵制心魔，提升自己的内驱力，把工作做好呢？这就需要理解人性，用合理的管理机制去激发人性。管理者只有客观认识人性、理解人性，才能有效构建适配的管理机制，带好队伍。

不同层级的员工在团队中的工作诉求是不同的。“马斯洛的需求层次理论”认为：人有五个层次的需求，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。这是人与生俱来的需求，是指引个体行为的力量。优秀的团队管理者应该具备了解员工工作动机、意愿、兴趣爱好、优势和劣势的能力，这就是人性理解力，有了这个基础，才能成为真正的“员工激发者”。

那什么是人际连接力呢？人际连接力是指管理者在基于对员工理解的基础上，能够走进员工的内心，让员工愿意把你当成可以坦诚沟通和交流的对象，做到有效的连接。

在实际工作中，员工通常会躲着领导，多数人甚至不敢主动找领导沟通，因为他们担心沟通不当会给个人带来不好的影响。这就说明管理者的人际连接力没有发挥好。那如何才能提高人际连接力呢？

第一，要重视人性理解力的提高。因为人性理解力是人际连接力的前提，只有一个人觉得自己被理解的时候，他才愿意被连接。而理解一个人，要了解他的家庭背景、教育背景、生活和工作经历等，这些很能影响一个人的性格。除此之外，还要从动机理论上去理解一个人，即在分析一个人的行为时，要能从深层次理解他的所思所想。在这方面，管理者常常要记得换位思考。

第二，管理者要有开放的心态和包容的胸怀，要能听得进不同的声音，甚至要能直面批评和指责。这样才能放下身段，让员工感觉没有距离感。在日常管理工作中，要多创造机会让员工跟你进行沟通交流。比如，每天团队下午茶的 Free talk、每周半天的管理者 Open day 等，都是非常好的做法。

总之，管理者要具备人性理解力和人际连接力，这样才能真正做到激发员工的工作热情，调动员工的工作积极性和主动性，才能真正扮演好“员工激发者”这个角色。

2. 沟通影响力和组织协同力

作为“组织融合者”，管理者需要具备沟通影响力和组织协同力。需注意，这两个力是有前后顺序的，沟通影响力在前，组织协同力在后。

沟通影响力是指管理者通过和员工的有效沟通和对话，去影响员工的思想和行为。在成为管理者之前，你只需要把自己的工作做好就可以了，但是当你成为管理者以后，你要做的工作就是要借助团队的力量来完成组织的目标。要成为有沟通影响力的组织融合者，有四个核心环节：聆听、表达、互动和共识。

第一，聆听。听是一个非常重要的沟通环节。浅层的听和深层的听是不一样的，只听懂字面意思，不代表你能听懂了别人的内心。我非常建议你在听完对方的话后，可以试着问一句，“我这么理解，你看对不对？”别小看这短短的一句话，实际沟通中它可以在很大程度上提高聆听的有效性。

第二，表达。作为一个管理者，表达的逻辑性是重点。为了提高双方的沟通效率，我有如下三点建议：

结论先行。这样可以让对方快速理解你的想法，减少对方对你意图的误判，也就减少跑题的可能性。

点不过三。无论是提出问题，还是表达观点，我建议你的总结不超过三点，因为过多、过杂的点会让沟通效果明显下降。

换位表达。表达时，要站在对方的角度思考问题，要思考什么样的表达能让对方更容易理解。通过更能让对方理解的方法来表述，可以有效地提高你的沟通效率。

第三，互动。在沟通中，意见不一致是大概率事件。那遇到这种大概率事件时，就要对这些不一致的地方加强互动和沟通，要明确地告诉对方，双方的分歧点在哪儿，征求对方的意见后，给出自己的解决方案。

第四，共识。并不是所有的事情都可以完全达成共识的，在沟通中找到双方利益的交集是核心。因此，在这个环节，着眼于利益而不是分歧，能提高达成共识的可能性。要知道，沟通影响力的大小，不在于完全把自己的思想强加在他人身上，而是循序渐进地强化影响，“润物细无声”才是最大的影响力。

那沟通影响力之后的组织协同力又是怎么一回事呢？杰克·韦尔奇在他《商业的本质》一书中提到过：“如果你想摆脱工作中的痛苦，提升公司的协同力就是一条必由之路。在开始工作之前、工作进行期间以及完成工作之后，都要得到协同力的保障。”我非常认可他的观点，我觉得组织协同力，除了影响个体以外，更强调的是影响一个群体以及群体与群体之间关系的能力。

协同是组织效能的关键，组织与组织之间如果不能很好地协同，就不能形成合力，无法对共同目标的达成负责。组织协同力要求管理者具备构建协同机制、协同目标、协同资源和协同工作节奏的能力。

总之，管理者要具备沟通影响力和组织协同力，才能让组织内部、组织和组织之间的运作更加顺畅高效，才能最大化每个人的工作价值，成为一名合格的“组织融合者”。

3. 目标分解力和员工赋能力

管理者履行“目标管理者”角色时，首先需要理解公司目标，并分解到团队目标，进而再到个人目标，最终形成可落地的目标，这就是管理者需要具备的目标分解力。

目标分解要遵守三大原则：

方向一致。由总目标分解成各子目标过程中，必须确保各目标的一致性。

进度统一。各分解目标是紧密相关的，必须过程同步，一步步靠近总目标。

责权对等。承接目标的个体，必须对目标负责，同时享有和责权对等的权力或一定的授权。

目标分解了，意味着责任也分解并下移了。但这不是简单的加减乘除，也不是把上级的目标平均到每个员工头上就能解决问题，而是要根据组织定位、员工职责，科学合理地进行目标分解。在目标分解过程中，应关注如下两点。

对于一些难度较大的目标，管理者首先要识别能承担这个目标结果的人，如果找不到合适的人选，管理者就需要亲自牵头来完成。

不同能力和特点的人，适配相应的工作内容。基于工作具体内容和轻重缓急，安排合适的员工。比如，有些员工适合做流程性的工作，而有些员工适合做开创性的工作，那么在目标分解的过程中，就要有意识地进行目标和人的适配。

当完成了目标分解后，接下来管理者最重要的工作就是如何让每个员工都能达成目标，这就涉及对员工的赋能这个能力了。

赋能包括日常的工作沟通、一对一的辅导，也包括专题培训、会议研讨等，还包括利用 IT 手段提供标准化的工具模板、案例等方式。可以说，针对不同的个体，赋能的方式各有不同。比如，针对职场小白，可以采取培训、导师带教等方式；而针对有经验的人，可以选择专题讨论或头脑风暴等方式。当然，如果你自己没有非常好的思路时，还可以寻求外部资源的帮助，如引入外部专家、进行专题项目咨询等。

员工赋能力是管理者非常重要的能力，但赋能不是简单地把答案告诉员工，而是要引导员工理顺思路、理解工作流程、方法和工具。最后员工通过实践去理解和形成了自己的能力，并能举一反三。

总之，为了扮演好“目标管理者”角色，管理者要具备目标分解力和员工赋能力，这样才能做到目标管理的科学性和可控性，才能有效支撑结果达成，并带动团队整体能力的提高。

4. 科学评价力和有效激励力

管理者在履行“结果评价者”这个角色时，需要做两件很重要的事情：①对结果的评价，②对人的激励。这分别对应科学评价力和有效激励力。

当员工把工作完成以后，就要进行绩效评价了，这是很多管理者不愿意面对的事情，因为他会觉得评价员工就好像在跟员工过不去，尤其是当员工做得不好的时候。这里有一个对绩效评价的误解需要澄清，绩效评价是对事情的评价，而不是对人的评价。因此，区分清楚对事不对人，就能解放思想，开展科学评价了。

那么，如何开展科学评价呢？我有如下几点建议：

评价要有客观依据，而非以管理者自己感性的认识去评价；

评价标准要科学可量化，评价维度要多元，避免个体的认知偏颇；

评价过程要公平和公正，评价结果要公开。

在对员工进行评价的时候，还应该从做得好和做得不足两个方面进行综合点评。因为做得好的员工，也会有不足的地方；做得不好的员工，也会有他的闪光点。作为团队管理者，在指出员工不足的时候，也要记得表扬员工好的一面，让他更大限度地发挥所长，而对于不好的地方，还要通过前面我们讲的员工赋能，来帮助他改进和成长。

那什么又是有效激励力呢？激励为什么那么重要呢？人在做事情的时候，都有内部和外部两种驱动力在起到激励作用。如果员工缺乏这两种驱动力，那就会导致员工不想做、不愿做，或者没有意愿提升自己的能力。

任正非曾经说过：“钱给多了，不是人才也变人才。”这一定程度上也说出了激励的巨大作用。那么，激励如何才能有效呢？在前面讲解人性理解力时，我们提到管理者要理解人性。那面对激励，人的内心思想到底是怎样的呢？中国人的传统思维是“不患寡而患不均”，但随着社会的发展和进步，人内心的真实想法又变为“不患不均而患不公”，走上了对公平的追求之路。因此，激励是要在公平的原则下，做差异化设计的。

区分不同岗位的工资标准。结合外部薪酬水平和公司的薪酬定位，确定团队中不同岗位的工资标准，并每年刷新迭代。

区分员工和管理者的奖金浮动比例。通常管理者的奖金浮动比例要高于普通员工，越是高层的岗位，奖金的浮动比例应该越高。

区分总部和外派的津贴差异等。通常来说，应该给外派员工更多的津贴，以支持外派政策的实现。以华为为例，它的外派员工可以享受离家补助、伙食补助、住房补助等多项津贴。

另外，还要基于评价结果的不同，适配不同的奖金系数。对于绩效结果好的和绩效结果不好的员工，奖金系数要有一定的差异。比如，在华为，打 A 的员工的奖金系数可以是打 B 的员工的 2~3 倍，甚至更多。只有这样，激励的效果才会更好。

作为团队管理者，或许你无法左右公司整体的激励策略，在物质上或许无法有太多的决定权，那就应该强化精神激励和机会激励这两个工具。如何最大化激励效果呢？我有如下两个建议：

在精神激励上，加大对日常工作的及时反馈，对员工能及时给予肯定、点赞和表扬，让员工感受到持续的激励力量；

在机会激励上，尽可能让员工参与更重要的工作或项目，给予更大的工作自主权，让员工感受到信任和使命的力量。

这两点既不需要太多的物质投入，又能够让员工持续感受到上级的肯定，是可以快速实施且非常有效的激励策略。

总之，要履行好“结果评价者”这个角色，管理者要具备科学评价力和有效激励力，才能让员工感受到工作结果的认定是科学合理的，才能让员工感觉到激励方式是有效的，进而将这些感受转化为进一步的工作动力。

如何提高这些管理能力

分析完团队管理的这 8 项基本能力后，你肯定会想：怎么样才能有效地去提高这些管理能力呢？除了要详细解读和理解这几项基本能力外，这里我再给你三点可以进一步拔高能力的建议。

多读一些经典的管理书籍，比如德鲁克管理学系列丛书就是一个非常不错的选择。