管理者如何做好目标管理（目标管理的关键与核心）

文章来源：http://www.huashangguanli.cn 发布时间：2022-12-06 浏览次数：50

1954年，德鲁克提出了目标管理，这也是其发明的最有影响的概念之一，并成为现代管理学的重要组成部分。德鲁克目标管理的基本思想主要有，企业任务必须转化为目标、目标管理是一种程序、管理者或员工的分目标就是企业总目标对他的要求、管理人员和员工要靠目标来管理、企业管理人员对下级进行考核和奖惩要依据分目标等。

近年来，在各大厂很流行一种目标管理方法，也就是我们耳熟能详的OKR，全称 Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。

OKR具体操作方式是，老板制定公司整体OKR（通常是年度），并涉及所有一级部门，一级部门负责人根据公司整体OKR，拆解并制定本部门OKR。下级目标对应上级的某个O或KR，下级的O是上级某个或部分O，也可能是某个或部分KR，但不会超出上级OKR部分。公司全员（有企业只要求高管做）都做完OKR后需经过直接上级逐一确认方可生效，OKR核心宗旨是确保上下同欲，方向一致，鼓励自驱；当然有企业的OKR内容在截止日前是可以修改的。

由于OKR核心定位是拉齐工作重点和方向，以及鼓励各级部门和员工更加自驱的工作，所以，关键结果可以设置的有一定挑战性，达成率只是供参考。这与KPI有着根本区别，OKR不要求一定完成只需要阶段汇总确保未走偏，但KPI必须完成，否则就是不合格。

说回今天的主题，其实，严格来说，目标管理通常被认为是管理者对下的，主要是三部分，

其一，解决目标是什么？主要是目标计划的明确，确保上下级目标计划是统一和明确的；

其二，解决目标做什么？主要是完成目标的设定、分解和达成方案；

其三，解决目标怎么做？主要是工作计划的制定和执行。

对下的目标管理通常要坚持三个原则，目标的制定的SMART原则，落地制定的方向统一原则以及进程管理的进度统一原则。

就管理者日常工作的目标管理而言，基本每月指标虽具体数字指标略有差异，但目标制定的基本逻辑都几乎完全一样，所以，时间一久，基本都能驾轻就熟，没有以上的这种复杂。比如销售部的月度指标，无论是时间维度的分解还是产品或项目维度的拆解，抑或是团队或个人指标的拆解，每月逻辑都基本一样，没有大的差异。即便后续的过程管理及达成方案也都类似的熟悉，所以，基本每月达成情况都差不多。

这样讲来是不是目标管理就没什么可做的了？客观来说，近些年，就精细化管理水平而言，稍微正规点的企业，相比十年前，基本上都是质变，都不存在过多的管理漏洞，也就是说没有多少明显的缺陷，这是不是就代表管理完美了，严格来说，这其实只是初中90分水平。为什么是初中？还是90分？初中水平代表了整个企业的管理格局，在这个管理格局下，即便是嫁接上博士水平的东西都意义不大，也看不懂。所以，此类企业最需要做的就是提升企业管理格局，尽快提升到下一个层级，比如高中层级。具体是什么？就俩字，放权。这也是初中级管理水平企业晋级高中级企业的根本支撑点，这是因为，在现有的权限分布下，治理体系再怎么完善基本都是徒劳。

如何放权？给一级部门负责人相应的权利，做到权责对等，老板只需要做到大方向把控及阶段性地看关键数据，并确保财务安全即可，基本不干涉日常运营，部门运营完全由业务部门负责人自己说了算，对流水和利润负责。业务部门负责人再逐级放权，这种解封，瞬间会让企业充满活力，不是说老板管就一定不行，而是企业到了这个阶段，效率更重要，下一级负责人的经营决策力更重要，而老板也只有达到能放经营权的格局，老板才能做自己更该做的事情，大战略的制定及方向的引领。

大学层级，或者说专业级的治理结构应该是什么样？生态级企业集团的打造，每个子公司是集团的一个生态模块，企业管理者只负责战略执行，老板完全脱离企业管理。

说了半天，这跟目标管理有什么关系？其实，很多企业都会存在这种状况，管理者忙来忙去，每月达成率都差不太多，整体下来，一年比一年难做。这是因为，管理者在有限的空间内，该做的或能做的，基本都做了，整个市场小格局的几家企业竞争也越来越同质化，市场就那么大，而目标却逐年增加，达成业绩越来越难，不是大家退步了，而是指标的增长远高于市场的增长，达成自然越来越差，背的任务越来越高，但拿的钱却越来越少，怨声载道。在大的企业管理格局下，即便争取到点小权限，也很难改变根本性的治理体系。

出现这种状态，终极原因就是典型的不进则退，这里也涉及到管理者的定位，中级以上的管理者，对团队和业务管理而言，都应该是做加法的，比如，设置更高的产品、更好的完善业务流程、制定更有吸引力的绩效方案，不断引进更牛的人才等。哪些是更实质性的加法？尤其是产品或业务模式的更新，对于目标管理而言，这是最重要的。

说来说去，管理者做好目标管理最重要的方向应该是不断为团队和业务做加法，让大家达成指标变得越来越容易。这才是最有价值的点或方向。至于所谓的细节管理，大家水平都有很大提升，不应该再是重点。

对管理者而言，对内，不断做加法才是目标管理的关键；对上，不断推动企业大管理格局的提升才是目标管理的核心。