管理者的角色定位及认知（管理者核心能力提升）

文章来源：http://www.huashangguanli.cn 发布时间：2022-12-06 浏览次数：60

在现代企业中，我们很多的管理者往往都是半路出家的，没有经过系统的学习，原来在基层的岗位中干得不错，有着不错的业务技能和素质，进而得到提拔。

进入管理岗位后，角色发生了转变，工作内容与职责也发生了根本的改变：以前是只要管好自己，做好自己的事，现在变成了要管理好一个部门/一个团队；以前是听上级的指挥，现在是指挥别人的同时，还要向上级请示。

然而内心还没有完全转变，没有经验之谈。所谓“经验”都是看其前辈们自我总结而来，或者前辈们的言传身教而得，这就使得管理者的角色变得茫然，工作开展不够顺畅、难度加大，效率降低、团队凝聚力缺失，进而开始对自我进行否定。

通过自己的工作经历，发现对于新进管理者，基本上都会陷入以下误区：

★依旧依靠着个人努力去完成任务，喜欢抓具体业务；

★事无巨细，不善于授权；

★虽有目标，但缺乏对目标控制；

★不善于、不习惯做计划；

★经常充当救火队员的现场普遍；

★未接受过系统的管理技能培训；

★不善于招聘、选拔、培训、激励下属；

★不属于去建立有效的工作团队和工作网络；

中层管理者在企业中的重要性

中层管理者是企业高层与基层员工之间的纽带，是日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。

企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长； 如果您要造就一个强大的公司，那么， 请您先学会打造强大的中层！

一、中层管理者的角色转变

1、管理者角色转变的对比

1）专才—>通才。

2）个人英雄—>团队领袖。

3）依靠个人努力—>依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。

4）善做具体业务工作—>做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。

5）面对事—>人与事的平衡。

2、骨干员工与管理者的区别

管理者大多由骨干员工转化而来，我们必须弄清楚他们之间的区别

3、角色转变困难的4个原因

1）因为本身的能力差异带来的角色转变困难。

2）角色惯性与角色惰性带来的转变困难。

3）成就感缺失带来的角色转变困难。

4）对自我定位模糊带来的角色转变困难。

二、中层管理者的定位误区

1、中层管理者常见的角色错位

1）土皇帝：把自己当成土皇帝，如一方诸侯或小国之君

① 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好。

②官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，不懂得也不重视发挥团队的智慧。

③认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。

2）民意代表：意味的站在下属的立场意气用事

中层管理者经常因忽视对上级负责而犯错误。一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上级提出一些不合理要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。

3）自然人：把自己当成普通员工

经常会看到或听到有的中层管理者说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层管理者的角色误区之一。对上级而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。

4）传声筒：此类中层，可有可无

只在下级面前充当了上级的传声筒，工作中没有对上级指令的阶段性分解、责任人分解、目标分解；也不知道如何监督、跟进。

2、避免中层管理者的两种病症

1）新中层管理者并发症

① 急于表现

由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，觉得团员做的不如自己；却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。

② 过于缓和

不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。

建议：

要正确面对角色转变带来的挫折和痛苦；要敢于管理、严格管理、善于管理；要熟悉团队成员，了解性格，针对性管理；要充分尊重团队成员，不要吝啬自己对团员的激励；要勇于放权，做好监督工作。

2）老中层管理者综合症

① 经验主义

思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新思维，用自己所谓的“经验”来进行团队管理。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。

② 充当“好好先生”

怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。

建议：

要不断警示自己，不能安于现状；要走出去，向积极学习优秀者，学习新的管理模式、新的思维，努力创新，不怕错误。

3、如何应对管理中的两难现象

管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对其不够尊重，自我价值又得不到体现，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。

应对办法：有情的领导；无情的管理；绝情的制度。

我们要坚信，企业与员工喜欢严肃而有作为的领导，胜过喜欢懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。

最为关键的是：我们要在企业中树立良好的管理作风，表现出严厉打击那些不求有功，但求无过，以及好好先生的“温情”现象。

三、中层管理者的定位分析

1、中层管理者的角色扮演

管理者角色的概念由德鲁克于1955年首次提出，归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

2、中层管理者在企业中的位置

中层管理者是企业组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。

四、中层管理者的定位认知

1、中层管理者的烦恼

1）上级批评你太同情员工，不能充分地执行命令。

2）下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作，而不体恤下属。

3）你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，上级却嫌你效率太低。

4）上级让你制订目标和工作计划，可你却无从下手。

5）安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？

这些烦恼基本上新进的中层管理者都会出现，皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。

2、中层管理者的各角色认知

1）规划者

不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。

无论做什么事情，事先都应有详尽的计划、有具体的行动步骤、有相关的落实责任人，有了这些就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。

作为中层管理者，要明确知晓企业的整体战略；牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。

2）执行者

企业（团队）中，经常出现：5％的人破坏性的做；10%的人不想做；20％的人正在蛮做/盲做；10%的人在无效劳动；40％的人不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高（做不好，做事不到位）。

作为中层管理者，要把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；要培育员工的认知能力，明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。

3）问题的解决者

作为中层管理者，首先要有解决问题的能力；其次要有首位意识，责任担当；任何运营中的企业都会有问题，有问题不可怕，可怕的是不能解决问题，记住，你存在企业的价值和意义就是解决问题，而不是把问题丢由上级来解决，更不是制造问题。

4）榜样者

优秀的管理者首先就是管理好自己，当你不能管理好自己的时候，就失去了领导别人的资格和能力；只有管理好自己，才能成为企业组织中最好的成员，管理好自己，首要就是自律，就是守法。通过良好的自我管理，为你的下属树立良好的榜样。

5）监督/控制者

一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。你重视什么就要去检查什么。

余世维先生说过，人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得活的越有尊严；做为管理者的应该不断建立你的体系，严格你的制度。

6）领导者

一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子。因此，不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是不是一头雄狮！从来没有无能的士兵，只有无能的军官。一个团队的工作没有成效，不能责怪下属，要责怪这个团队的领导。

领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！

7）教练员

兵随将转，无不可用之兵。

部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。

8）内部客户

顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，他有一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。

将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！

3、中层管理者的三大内伤

1）心浮气躁，借口太多

找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法

① 平行推卸责任

把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时的常见做法，这也是推诿扯皮的根源所在。

② 向下推卸责任

向下找借口是中层管理者在受到上级的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。

③ 向上推卸责任

向上找借口是把责任推到上级身上去，抱怨上级没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。

④ 向外推卸责任

向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。

作为中层管理者，心中随时要有责任意识，随时能做到：凡事都是我的责任的原则。

2）危机感淡薄，学习力不够

一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。

中层管理者学习力不够，一方面是由于企业高层没有做好引导工作，没有创造一个良好的学习氛围（学习型团队）；另一方面则是由于中层管理者自身动力不足。这种状况会导致中层管理者与高层的认知差距拉大，难以沟通。

3）缺乏高层心态/老板心态

老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。

我们只有充分清楚管理者的角色定位及认知，在实际的工作当中，不断的锻炼、不断的提供自我认知，不断的复盘，才可能在管理者的岗位上越走越远，越走越久。