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如何培训领导梯队(领导梯队建设有效的四个策略)

文章来源:http://www.huashangguanli.cn 发布时间:2022-12-02 浏览次数:12

如何培训领导梯队(领导梯队建设有效的四个策略)

如果仅仅采用通行的培养方式,不大可能形成一个完整的领导梯队。这就相当于我们想通过一剂通用的药去试图治疗尚不知道病因的疾病异样,找出绩效衰退的根本原因非常重要。一旦找到了这些问题,你就能仔细地定位和消除领导梯队中的障碍物。要查明根本原因需要老板和下属之间的频繁沟通,以及针对当前形势的系统分析。

因为在这个过程中会涉及到团队班子的调整,所以这不不是人力资源部门可以单独完成的,需要联合企业的每位领导去勒察和解决绩效方面的问题。

对于那些想要改进领导梯队的企业来说,有四种非常接地气的策略。

策略一:从上司而不是从下属开始

当我们开始继任者培训计划时,我们要求参与培训计划的人员绘制他们直线下属的绩效圆圈,然后要求他们罗列出造成绩效缺口的原因。令人难以置信的是,75%的原因与上司有关。例如,上司可能在错误的领导层级上工作。他们可能管得太精细了或是与下属缺乏沟通。我们并不是强调上司是导致所有领导力和业绩问题的原因。我们的主张是,如果你想要通过领导梯队提升全面绩效,那么应当从上司开始。

上司必须反问自己,是什么事务阻碍了对于下属的培养?要如何改变以提升续效。你会发现用业绩圆圈来图解由上司所引发的绩效问题非常有效(见图9-6)。

其他常见的由上司引起的绩效问题包括以下几个方面:

◆知错不改,明明知道影响的因素,就是忽视它;

◆工作分配的不科学,甚至是一塌糊涂:

◆整个团队都是独行侠,各做各的沟通匮乏:

◆资源不足的硬伤:

◆缺乏绩效标准;

◆偏祖某些对象。

同时,你也应该意识到,组织因素(上司常常对此有一定的掌控力)也可能造成绩效缺口。

最常见的因素是:

◆不合理的组织结构。

这常常是由于不必要的职能重叠造成的(矩阵结构通常会产生这种重叠)。

◆工作设计不合理。

虽然已经识别和分配了系列职责,但它们可能缺乏可行性甚至没有任何必要性。

◆割裂的或是不存在的流程。

如果任务不能顺利进展,或是与流程有关的关键人物被排除在流程之外,全面绩效就几乎不可能了。

◆权力或威望的分布不合理。

承担责任却缺乏权力,这是一个由来已久的问题。

◆不合适的人员配备。缺乏针对工作要求和候选人员的细致分析就会产生这个问题。

策略二:寻找工作理念发生有利转变的证据

领导梯队的生命力在于众多领导者在理念方面的真正转变,进而切实影响到行为。没有这转变,行动也不会发生持续变化,人们也不能成功实现领导层级的蜕变。

与理念转换相伴的是人们愿意从不同视角看待他们的职责。他们必须愿意重新分配时间,改变应对问题的方法,或转换个人处理问题的某些方式,并且接受新的技能培训。用言语来表达新理念是不够的。人们可以尽情地宜布自己愿意给直线下属更多的自治权或者自己将从执行者转变为协调者,但是除非有实质性的证擦表明行为方面的持续转变,否则理念就没有发生变化。为了搜集这些证据,可以按照以下几个方面做。

项目复盘

无论是成功还是失败,进行项目复盘,总结经验,正如我们曾经强调过的,用语言阐释理念是不够的。然而,人们对他们的动作和行为的描述有时也能起到一定的作用。无论是成功或失败,都要项目复盘。

工作安排的合理性

理念驱动行为的优先权以及时间分配。如果日程表里排满了会议,确定这些会议的召开目的是什么,会议最终决定是什么,谁傲的决定。这些会议的类型和制定的决策是否适用于经理的领导层级?他们是否在更应该留给下属的活动方面耗费了太多时间?

从关注看理念

如果某人只关注某一项绩效,比如运营绩效,那么这位领导者的理念就显而易见了。所有领导者都应当关注全面绩效,当然每一个领导层级的关注点也可能略有不同。当管理者完全关注某项特定的绩效内容时,这就表明他们已经陷人某种理念无法自拔。

从计划看重点

计划常常最能反映经理们关注的重点。看看计划中最详细讨论的内容或者计划中占用最大篇幅和文字的部分。这些强调的重点就是理念分析的线索,在一些例子中,计划本身还不够充分,它们呈现了一些尚不够清晰的想法或者不正确的假定,这说明计划的制定者并没有把工作计划放到一个重要的地位。这可能是领导技巧方面出了问题,但是如果这位领导者当时重视计划,他就会寻求帮助以确保计划的有效性。

策略三:行为学习法

行为学习法是套用来改变行为和转变理念的工具。很多不同的组织已经采用了这种方法,比如通用电气公司和强生公司。从领导培养的角度来看,它的优势不仅仅体现在技能提升方面,当经理们被置于具有挑战性的环境中时,他们也可以从中学习并且亲自探索那些与他们的业务发展有益的内容,让他们从知识和情感两方面获得增长,成为真正的领导者。

简而言之,行为学习法大致如下:让同一层级的领导者组成团队,然后分配一项高度挑战性的持续性任务,这一任务与某个重要的企业目标相关。参与者需要开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念才能成功地完成这些任务。同时,这些任务需要涵盖绩效内容的绝大部分或者是全部。

行为学习法和传统培训的区别在于

◆行为学习的目标与构成涉及范围很广。团队和个体的主要时间用于学习(如何进行嘉宾演讲,如何做研究)、团队建设训练(户外挑战)、教练辅导(360 度反馈)以及反思。

◆行为学习法包含与个人成长以及团队活动相结合的真正商业挑战,参与者必须认真对待。在学习结束时,参与者通常要在某位高级管理者面前陈述所学所得,他的职位发展也会受到学习过程中展现出的领导力绩效的影响。

◆全程才用的是带教技术,即一个教练带着团队,在指导团队的同时,为个人提供反馈以及指明学习和思考的时机。

行为学习法的核心在于它将指引学员思考管理者是怎样的身份和角色,在实际项目的操盘中,加速了新技能的学习进程,形成新的管理理念,更加简单、直观的让他们了解自己以往的团队管理错在什么地方,应该如何弥补绩效缺口。

策略四:立即处理绩效缺口

当绩效缺口长期存在的时候,领导梯队就会发生阻滞。假如一个人被提升为领导,但是他又没办法迅速找到断裂处,弥补绩效缺口,将会使组织成员都认定组织并不特别重视领导的层级发展。当组织放任管理者在低于他们应有的领导层级上工作时,没有人会把领导培养当回事。

如果出现了下面四种情况,就意味着出现了绩效缺口:

◆向过去的、自己熟悉的行为和技能求助。

◆告诉他们的上司应当采取什么战略。

◆试图向其他人证明他们的上司是个蠢材。

◆总是想向所有人显示他们如何聪明。

换句话说,领导被允许做他们乐意做的事,而对其他职责无动于衷。在任何领导层级,这种行为都是不可接受的,并且应当及早发现和纠正。纠正的目的在于消除既定领导职责以外的行动,并且鼓励完成应尽的本职工作。 这样绩效的提升就有把握了。

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