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提升人效管理的举措(人效提升的5大关键方法)

文章来源:http://www.huashangguanli.cn 发布时间:2022-11-24 浏览次数:10

提升人效管理的举措(人效提升的7大关键方法)

企业管理者如何决定在人效上是要防守,还是要进攻,亦或是均衡攻守,更多的取决于他们对企业发展趋势的判断,不同阶段的企业需要的人效管理的方案是不一样的。

近年来,意图导入人效管理的企业不少。企业管理者的诉求既相同又不同。相同点在于,他们都认为人效很重要,希望把它“管”起来;而不同点在于,他们需要通过关注或管理人效达成的目的是不同的,自然,他们也需要不同的人效管理方案。

老板关注的是经营成本下的人力成本,即所谓“人效”的问题,在生产型企业里往往归结为人均产出。表面看似合理,但从人力数据分析的角度却存在着不小的问题:

首先,公司是传统密集型企业,手工作业比率占到生产的35%,这些手动操作工本身就需要一定人力资源的配置,从入职到培训到监管到更替;

其次,公司尽管规模不大,但产业链铺的广,各道产品工序就算订单不足,也需要铺设一定的操作工,而配套的机修、仓管、质检同样需要一定比例的人员,这样就会出现产量不高,而人员数量却无法减少,动哪里都会有问题;

第三,公司中、基层管理人员能力不足。尽管配备了管理人员,但由于管理能力不足,无形中增加了额外管理员工的数量,减掉这些人员部门又会乱套。

尽管这里面的问题大部分应该是人资部门工作的重点,但对于一个成立20余年的传统密集型生产企业,想要从人的问题上根本扭转,涉及到牵一发动全身,没有高层的支持和坚定的变革力度很难扭转现状。

HR总监经过一番深思熟虑,觉得这次不能为了达成老板的指标而直接采取简单粗暴式的“减员”,员工现在的状态已是如履薄冰,再减下去,会出现两个大问题:

一是,公司属于疫情受益行业,订单一直呈不稳定态势,订单量一旦起来,就会出现人手不足,现招人现培养根本来不及;

二是,对员工负面情绪影响过大,一旦员工心态不稳,会影响现有人员稳定,还会坏了行业内口碑,后续问题会更多。

既然,老板最终关注的是提高人效的问题,何不换个思维,趁现在生产不是很忙的时候,对以往生产一直存在的问题进行整改,试着从提高产能的角度想办法?

于是,人力总监想了人效提升的5大关键方法,去找老板协商。

HR总监首先表示认同经营会上老板对人资部门下达的指标,企业想要保利润,人力成本一定要控制在合理范围;

其次,调取并分析相关数据,包含最近两次人员整编,分析利弊后,建议暂不作人员减编,并提出自己的5点想法:

生产部集中优质力量,聚焦核心业务。从不痛不痒的生产线人员中,抽调骨干员工集中力量主攻核心产品,把核心产品的品质提升上去,获取业界好口碑的同时,助力营销签单;

技术部携同生产部、IE部重新测算关键工序的标准工时、人均产能、操作规范,IE部从自动化角度给出提升产量的合理化建议;

从职能部门及生产抽调适合的人员,成立生产培训小组,重视产线人员操作标准、习惯手法、质量意识、设备常见故障排除等技能的实操培训,并持续考核;

建构生产+职能的利益共同体,职能部门的绩效挂上提升产量的指标,并将提升的产量核算利润后按比例共享分配,提升部门间的协作及工作积极性;

人力资源部尽快调研相关产业的工价标准,建议采用阶梯式工价,提升产线计件员工的产量。

HR总监最后总结说:“这5点是从跨部门协作、员工激励、员工帮助等角度,以提高员工士气,从而促进订单及产能提升做改善,有效推动职能部和一线部门通力合作,如果各部门可以有效协作互动起来,会远远比减员的负面效果好得多,我建议试一试。”

老板听后,先叹了口气:“公司遗留的问题确实比较多,去年请了管理咨询公司,也做了调整,但感觉权责细分后,各部门间协作性却越来越差,各扫门前雪,邻近工位沟通都用微信。”

随后话一转:“如果各部门可以协同作战,以我们在行业里20多年的积累,稳步发展还是有希望的。你牵头尽快组织召开部门经理会议,把方案同各部门讨论、落实并推进下去,重点工作就作为三、四季度的重点绩效指标。”

提升“人效”,绝对不是通过“减员”缩小分母那么简单,提高分子、缩小分母都涉及一系列系统的工作,不能草率。现在企业管理都说“内耗”严重,其实真正的内耗是“管理者错位”。企业如果不能从根本上解决管理问题,只靠“减员”和“理想数据”定指标,逼到“管理错位”,中层去做基层的事,高层越级布署部门的工作,即使表面看起来都在忙碌,内核问题却会越来越多,公司内部管理一定乱套。

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